數字化轉型相關的書籍，國外的、國內的，數不勝數。本人讀書不多，恰好看到《認識數字化轉型》。作者的諸多觀點，與本人所想的不謀而合。作者西貝爾(Tomas M.Siebel)，1993年，成立了西貝爾系統公司并擔任總裁兼首席執行官。Siebel公司開發的Salesforce軟件在CRM領域絕對是領頭羊，而且是SaaS(軟件即服務)的先鋒。2009年，Siebel被Oracle收購。

數字化轉型

數字化核心業務才是真正的轉型，這種數字化轉型要求企業對核心流程和能力進行徹底的改革，即必須摒棄某些職能或部門，以完全不同的方式更快更好更高效地完成同樣的工作，或者是干脆推出新的產品或服務，而不是用換湯不換藥的做法自欺欺人。

作者將過去信息技術的應用都納入了數字化的范疇。在數字化轉型之前，經歷了兩次浪潮。

第一次浪潮：數字化。即，個人電腦、各種桌面應用。數字化使得人們的工作變得更簡單、更準確、自動化程度更高。第二次浪潮：互聯網。互聯網一經誕生就對商業、政府、教育等人類生活的各個方面帶來了破壞性創新。當下，信息化與數字化區別之爭，信息化和數字化先后之爭，在許多企業內部依然是熱衷的討論話題。之所以有這樣的爭議，過去的信息化技術對于不同行業的作用差異巨大。正如作者所講：

“大多數組織機構首先實現的是非實時業務部門(即管理部門)的數字化，這些部門的生產收益相對風險較低。一些高度依賴信息系統的行業，如金融行業，很早就開始推行核心業務部門的數字化，這是因為數字化帶來的競爭優勢非常明顯。”作者指出，數字化(我們通常所指的信息化)和數字化轉型的區別不是技術升級，而是是否深入到企業的核心業務。為了說明核心與輔助的區別。作者舉了老虎伍茲的例子，他的核心業務是打高爾夫球，廣告營銷活動是他的輔助業務。盡管后者所帶來的收入可能超過前者，但如果沒有打高爾夫的核心能力，更不談不上輔助業務。本人之前發表了《企業數字化戰略方向：打造價值創造“自動化流水線”》，文章標題直接表達了類似的觀點。據了解，一部分企業高層已經有類似的認識。在跟某企業董事長交流時，他指出，他所掌管的企業數字化首先從業務流數字化開始，其次才是管理數字化。在此基礎上，進一步深化開展業務場景數字化。根據本人的觀察，當前并沒有圍繞企業核心業務首先開展數字化的企業比比皆是。有的企業追求“大而全”，如《聊聊國企數字化轉型戰略誤區》所描述的;有的企業挑容易的先上，例如圍繞財務上ERP(企業資源管理)等等。

“一把手工程”

數字化轉型一方面無處不在，它涉及組織機構的所有環節;另一方面又直擊企業業務核心，即企業與眾不同的能力和資產。

出于這些原因，數字化轉型要想取得成功就必須由公司首席執行官自上而下地推動，取得整個企業管理高層和各業務部門主管的權力支持和配合。

由于數字化轉型直擊企業核心能力，這種變革必須深入到組織機構的每一個毛孔，不能只靠信息技術部門、營銷部門或其他業務部門來推動和完成。

“一把手工程”，已經被廣為認同。至少對于國企來說，在國家“高壓”政策之下，幾乎沒有企業管理層敢說怠慢。但并非所有企業都深刻理解其中的必要性。但是，“一把手工程”也被說濫了。只有理解企業數字化轉型的真正的內涵，才能意識到這一理念的必要性。

CEO行動指南

1.組織高管團隊為數字化轉型提供推動力

2.任命首席數字官，為其賦予權限和預算

3.穩扎穩打，以盡早實現商業價值為目標

4.制定準確的戰略目標

5.擬定數字化轉型行動路線圖，與利益相關方溝通

6.慎重選擇合作伙伴

7.關注經濟收益

8.培養具有轉型意義的創新文化

9.對管理團隊進行再培訓

10.對員工持續進行再培訓，鼓勵自我學習作者在書的最后一章以“管理者行動方案”為題，列出了CEO在數字化轉型中的行動指南，也被稱之為行動原則、成功要素。

數字化轉型作為企業一項中長期的戰略行動，很難列出“非黑即白”的行為準則。上面所列的各條行為指南，彼此之間甚至存在相互矛盾的之處。因此，還需要辯證地理解和運用。下面，列舉若干挑原則以及關鍵觀點，供朋友們參考。

1.組織高管團隊為數字化轉型提供推動力“企業高管團隊必須整合資金、資源和關系，以實現對數字化轉型的全面推動。要實現企業的數字化轉型，高管團隊必須做出承諾，確保公司上下形成統一的認識。”“管理者不能只盯著公司下個季度的財務指標有沒有改善，還要思考更遠的未來，思考如何讓企業更好的適應未來變化。”企業數字化轉型不是簡單的生產設備技術升級，更不是上個信息化系統。數字化轉型要動的是企業的核心業務。

華為20年前從IBM引入IPD(集成產品開發流程)一直被業界津津樂道。盡管不是數字化變革，而是流程變革，但是動的是華為核心業務，也是華為的“命根子”。無論是數字化，還是流程，都是一種手段，而且都與人有關，因此二者的底層邏輯是相通的。因此，推薦有心的朋友花些時間研究華為的IPD變革管理，或者后來的IFS(集成財務變革)變革管理，一定有豐厚的回報。

2.任命首席數字官，為其賦予權限和預算“企業有必要任命專門的高管——首席數字官負責數字化轉型業務，為其賦予權限和預算以強化對數字化轉型活動的管理。”“最佳實踐做法是在企業內部成立一個數字化轉型中心之類的部門，即優勝中心(COE)。優勝中心是一個跨職能團隊，由軟件工程師、數據專家、產品專家和產品經理組成，以協同工作的方式開發部署人工智能和物聯網應用。”據了解，許多企業都已經任命了首席數字官(或者類似職責的分管高管)，其中也有諸多企業由分管信息化的CIO兼任。不便對此多加評價，不過用華為的例子對比一下總是可以的。近15年來，華為內部一直設立了變革指導委員，負責流程管理與IT變革、數字化變革決策。指導委員會主任由輪值CEO之一直接擔任。不僅如此，由于華為一直是全球最大的軟硬件集成系統(電信網絡)的制造商，三位研發背景的輪值CEO是絕對頂級的企業架構師。COE(Center of Excellence)一詞在華為非常普遍，而且沒有中文翻譯，或許理解為業務能力中心更為貼切一些。華為在業務部門設立了龐大的CEO組織，負責業務優化與能力提升、流程優化、數字化能力建設等。

3.穩扎穩打，以盡早實現商業價值為目標“實現商業價值的方法是，首先描述使用案例，然后確認經濟收益，最后再關心技術問題。”“很多組織機構會在這個方面出問題，項目深陷復雜的“數據湖”無法自拔，動輒耗費數年時間和大量投資卻無甚收益。”“”通用電氣公司花費 70多億美元雄心勃勃地開發數字化轉型軟件平臺——通用電氣數字化部。結果項目失敗導致公司一落千丈，首席執行官黯然下臺。”通用電氣失敗的案例非常著名，而且是工業互聯網界“第一個吃螃蟹的人”。國內企業暫時沒有出現通用電氣這樣的“大手筆”，但熱衷建數據湖的非常常見。我們一直推薦我們所服務的客戶，以“數據治理體系+數據平臺+應用場景”三件套為典型方案。三者相輔相成，缺乏任何一環都無法達到目標。

4.制定準確的戰略目標“數字化轉型戰略應關注經濟價值的創造和獲取。為實現這個目標，一個可行的方法是繪制企業所在行業的整個價值鏈，分析這個價值鏈之前的每一個環節是怎樣的，以及數字化轉型之后這些環節將會出現怎樣的變化。”當前似乎有個誤區，大家無不把數字化轉型當作一個大工程，宏大到幾乎無法起步。作者的建議是從企業所在行業的價值鏈入手。企業架構是以企業為對象進行建模，包括商業模式、運營模型等。這一套分析方法延伸到產業鏈依然是行之有效的。

“有幾個關鍵指標可以衡量你所在的行業是否特別容易受到影響。第一個指標是運營效率。企業目前的運營成本是否過高?是否面對提高效率的壓力?如果存在這個問題，那說明可能出現新的市場競爭者，他們能以較低的利潤水平和更高的效率經營企業。第二個指標是市場準入壁壘。在你所在的行業，政策規定或資本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因?如果是，那說明新的公司有可能繞過這些壁壘對市場現狀造成顛覆性破壞。”數字化轉型價值與效果衡量，是當前一大難題。尤其是國有企業，自己拿實實在在的KPI來主動“革自己的命”，還是需要勇氣。

5.慎重選擇合作伙伴“在推動人工智能(數字化)轉型方面，合作伙伴可以在戰略、技術、服務和變革管理四個方面為企業創造重大價值。”對于絕大多數傳統企業來講，數字化轉型幾乎是全新的思維。大部分企業選擇管理咨詢公司、高科技企業、互聯網企業等作為數字化轉型的合作伙伴。“轉型”和“變革”兩個詞都來源于英文“Transformation”，數字化轉型的本質依然是變革。華為過去二十年的變革管理經驗，這是絕大數企業所不具備的寶貴經驗，值得大家關注。但是，由于商業利益、企業文化等各方面原因，企業在選擇合作伙伴方面要交的學費估計還很多。本人身在其中，不便多言，唯有踐行。

寫在最后

《認識數字化轉型》一書首先整出個“間斷平衡”理論，差點沒讓我繼續讀下去。中間關于云計算、大數據、人工智能與物聯網的技術內容，仁者見仁、智者見智，反正本人只是一帶而過。“數字化企業”一章介紹了法國能源公司、意大利國家電力公司等若干案例，看起來樸實無華，倒是不失為理性回歸。最后引用作者在書中的一句話：“毫不夸張地說，你在市場上了解到的關于人工智能和數字化轉型的絕大多數觀點，不過是自詡為專家的噱頭，他們根本沒有多少實際項目經驗。面對市場中的不同聲音，管理者應學會如何辨別良莠。”

標簽： 核心業務